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楼主
2931520068 发表于 2022-2-28 14:41:43
一家初创公司的老板从一家外国公司挖出了一海归高管，并从中层提拔了一名草根高管。
外部招 聘的高管来了之后，水土不服，做不到业绩，与决策者的关系疏远。他很焦虑，下面的人抱怨很多。
晋升的高管对业务变化不敏感，不能帮助老板在公司的战略和组织层面做出决定，只关注他的业务。
这家公司的故事充分说明，企业培训网企业选对人和用对人到底有多难。
01 老板最 想要“T型”管理者
然后说上面的案例。
外部高管显然在外国公司做得很好，老板对他的期望很高，同事们一开始也很友好。
为什么他在新环境中不能取得成绩，大家都对他不满意？
上述情况必须与空降兵本人的习惯和多年来的工作心态有关。
他以前在一家大公司工作，做咨询研究工作，没有多少实践经验。
这类人的优点是读了一万本书，看到了很多世界。多年的外企工作经验，给了他认知和视野的高度。
他的缺点是缺乏实施决策的能力。
即使是高管合伙人也要卷起袖子去执行，带新人的创业公司，落地的能力也是必不可少的。
晋升的高管恰恰相反。
他从基层开始，沿着垂直方向一路走来，成为某方面的专家或权威。
这类人在自己擅长的领域，能很好地解决实际问题，但缺乏宽度，不能跨界，视野不够。
因此，在他被提升为高管后，很难与大客户沟通，也无法开拓新业务。
作为高管，你的基本素质包括眼光、胸怀、超越伯乐，所以没有眼光是绝 对不可能的。
换句话说，你的视野有多高，决定了你下属的品味有多高，客户的服务标准有多高。
因此，无论我们在工作场所担任何职位，我们都必须愿意投资于我们的头脑和愿景。
很多人都有这样的疑问：我们应该成为专业人才还是普通人才？
从老板的角度来看，两者都要，bothyes！
一个真正有权势的人，一定是眼光和思维的宽度与专业领域的深度并行，并能找到一个好的结合点。
我们称之为T型人才。
只有将宽度与深度相结合，未来才会有更多的机会。
如果一个人只能进行战略思维，落地不好，很容易变成纸上谈兵。
只能打小仗，不能思考大战略，最 终的结果一定是输。
历史上许多才华横溢的人物并不总是赢，他们甚至输了一百次，一千次，但战略是正确的，只需要赢一次就足够了。
我们今天的工作是按照行业-职业-职位来划分的。也许有些职位的胜任力模式是不变的，我们所做的有明确的界限。
但未来的趋势是，职位概念将越来越淡化，综合能力的重要性将越来越高。
老板要充分考虑未来的招 聘趋势，职场人士也要弥补自己的不足，争取将来成为T型管理者。
02 确认过眼神，谁是对的人？
HR，管理者或老板自己，请想象:
如果你给你10秒，你能从1000名候选人中一眼选出你未来的伴侣吗？
如果你想快速找到适合自己企业文化和岗位需求的人，你需要非常了解招 聘岗位的胜任力模式，了解人性。
胜任力模型
能做什么:一个人的技能和知识；
想做什么:角色定位，自我认识；
会做什么:价值观、质量、动机、内在特征的结合。
一个人的能力就像一座冰山，技能和知识只是冰山的一角。自我认知、价值观、质量和动机潜伏在水下，难以判断和识别。
同时，我们也要知道，对于特定岗位的胜任力，即能做什么，要根据公司的业务流程来设计，可以有很大的不同。
想做什么和能做什么是更常见的标准。
大多数招 聘人员只关注水面技能、知识、过去的经验或成就，但很容易忽视绩效背后的态度、价值观和团队贡献。
为了了解申请人的真实想法，招 聘志同道合的人，在招 聘过程中还要仔细调查申请人的两个特点:
自我评价和内在动力。
自我评价主要取决于一个人是否对过去的经历充满信心、激 情和个性。
当许多人夸大自己的能力时，他们会无意识地感到内疚。通过观察对方的表情和行为，听他的话，评估他是否说得很具体，是否能举出案例，你可以知道这个人有多少磅。
内驱力是一个人是否有梦想，能否扣动自己的灵魂扳机。
我们都知道，工作是为了赚钱，工作是为了学习和成长，实现自我价值。
员工的需求点是多样的。在进入公司之前，管理者和人力资源部应该试着了解他们的真实想法，以及他们背后的故事是什么。
因为只有知道下属背后的故事，作为管理者才能真正帮助他们实现目标和梦想。
通过这个过程，我们不仅找到了能力和经验相匹配的人，还找到了愿意为极端成功付出非凡代价的人。
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03 不要招最 想要的，只招最 合适的
对于大多数企业来说，招 聘比培养更重要，筛选人才比建立完整的人才梯队更紧迫。
招 聘人员是错误的，是对组织管理的最 大浪费，选择好人却留不住，是双重浪费。
老板必须亲自招 聘核心管理层和核心岗位。
不同阶段的企业在招 聘中有哪些共同点？
创业初期(从0到1)
这一阶段的选拔比培训更重要。最 有效的人才梯队建设不是建设，而是快速选拔。
一个人在创业公司什么都要做，最 好有行业经验，可以多专多能，或者可以快速掌握新技能，内心强大的新人。
在这个阶段，对高管和合作伙伴的要求也是最 高的。我们不仅要有远见，制定战略，还要用泥来实施，更要快速适应CEO直接带新人的状态。
快速扩张期
这是业务和管理混乱的阶段，最 需要建立稳定的组织结构。
一方面，企业应从现有人才中培养和培养管理岗位的继任者，同时聘请适合自己公司的中层管理者。
成熟期
成熟的组织关键词是变革和升级。这意味着公司需要建立变革的结构和文化。
作为高管或合伙人，需要在人才梯队中引入更高业态的外星人。
鼎盛期
公司的快速增长阶段往往是普通人做非凡事。
在鼎盛时期，公司可能已经成为行业的领导者。我们必须把跟随公司的合作伙伴从普通人培养成非凡人，否则我们将无法承担公司未来的发展和创新。
同时，公司在人力市场上的议价能力越来越强，招 聘的新人也是非凡的人，但他们最 大的问题是他们很难生存，所以他们必须有一个培训系统来扎根和充分发挥他们的价值。
这就是“非凡人做非凡事”。
也只有在这个发展阶段，公司在培养人上花的精力要多于筛选人。
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