一个品牌的2种增长路径

我曾强调，一切品牌建设、营销推广的做法，最终要回到消费者的需求和决策模式上来。对消费者行为理解的不同，决定了营销模式的不同。我们以买饮料这个最常见的消费行为为例来进行说明。

具体来说，消费者如何选购一瓶饮料呢？就是先决定喝什么品类，然后再考虑买哪个品牌。

比如先决定喝可乐，再考虑买可口可乐还是百事可乐；先决定买茶饮料，再考虑是选康师傅茉莉绿茶还是统一冰红茶；先决定喝气泡水，再考虑是元气森林还是什么品牌；先决定喝牛奶，再考虑是蒙牛还是伊利；先决定买水，当然消费者还可以进一步细分品类，是决定喝纯净水、天然水还是矿泉水，然后再考虑是怡宝、农夫山泉还是百岁山。

定位就是帮助品牌在品类中占据一个位置，比如按照定位思想，可口可乐就是可乐品类的开创者，最经典的可乐品牌；而百事就是新一代的选择，年轻的可乐品牌。假如有国内企业也推出了一个可乐品牌，那么其定位就是中国人的可乐，更适合中国宝宝体质。定位的实质就是品类地位，不过定位专家经常把这个概念偷换成心智地位。

而HBG大渗透理论，我在上一篇文章《存量困局》中已经介绍过，其核心思想是通过提高品牌在消费者心目中的知名度，以及不同渠道的覆盖，进而提高品牌在市场上的渗透率，确保品牌在品类中拥有领先优势。当消费者决定购买该品类产品时，能够优先想到自己的品牌。

提出该理论的拜伦·夏普教授认为，搞高渗透率是实现增长的唯一方法。一个品牌必须不断扩大自身在最广大人群中的普及，促使更多非品牌用户加入购买，才能提升品牌的总体销售量。为此，夏普教授写了一本书，叫做《How Brands Grow》（简称HBG），来阐述他对品牌如何实现增长的理解。

正因为夏普教授认为，这种观念与注重顾客关系经营、提高顾客忠诚度和满意度的传统营销思想不同，所以这本书在国内被翻译做《非传统营销》[1]。

信奉HBG思想的企业，在品牌营销中会经常提到几个指标，并将之作为工作目标。比如第一提及率，这个指标是指消费者提到某个产品时，第一时间想到该品类中自身品牌的比例。

要计算第一提及率，其做法就是在问卷调研中向消费者提问：“提到某个品类（比如手机或奶粉），你第一反应想到的是哪个品牌？”这一指标被认为是衡量品牌知名度、市场地位和市场份额的重要指标。

很显然，该指标即是“品类思考，品牌表达”这一思维的产物。其实，正因为我们都认为消费者是这样的决策模式，所以“定位+渗透”成为业界主流观念，这是品牌增长的传统做法。

这一营销思想要求企业在创业前首先要选择赛道（也就是品类），最好是选择那些市场容量大、增速快且同时还存在蓝海、市场竞争处于空白的赛道（当然，这样的赛道目前几乎不存在了，只能退而求其次）；

然后就要做定位，使自身品牌区隔于竞争对手，找到一块属于自己的细分领地。

接下来，企业还要通过持续的广告投放和渠道铺货，强化品牌在所属品类市场的优势和影响力，并努力提高顾客触达的数量和效率，从而提醒更多消费者品牌的存在，赢得消费者选择自己的机会。

但是，这个模式看似无懈可击，却有两个问题回答不了：

例如一个消费者为什么决定喝可乐，而不是喝凉茶、果汁或其他碳酸饮料呢？为什么可乐果汁牛奶是大品类、选择它的人多，而气泡水椰汁植物奶就是小品类？同一行业中小品类和小品类各自的成因是什么？消费者在选择时的差异是什么？身处小品类的品牌就该认命吗？如何把品类市场做大，推动更多人选择小品类呢？

如果我们把品类视为消费者决策的核心逻辑，这个问题就很难解答。而且对于小品类中的品牌而言，这一逻辑对营销没有指导意义。因为只占领品类还不够，市场规模太小了。

这种思维会导致我们误以为，一个品牌的销量都是从品类整体人群和市场规模中来，品牌的用处就在于从品类中抢得最大份额。这就会造成品牌的能量完全受限于品类，只有当消费者需求该品类时，品牌才能发挥作用。

但实际上，品牌的价值在于它能超越品类局限，吸引到那些原本对该品类产品不感兴趣的人群，获取品类以外的流量和销量。

就像消费者喝可口可乐，仅仅因为它是可乐品类的第一选择吗？事实上，很多人喝可口可乐，不是先决定了喝可乐，再选了可口可乐这个品牌。而是因为喜欢可口可乐品牌，被其“分享快乐”的精神打动，于是才选择喝可乐品类而不是喝果汁、汽水。如果不是可口可乐品牌的巨大魅力和价值，可乐又如何成为饮料市场的主流大品类呢？

对可口可乐来说，只宣传“喝可乐就喝可口可乐”“可乐发明者”“140年历史，正宗可乐”等定位式口号，可没有办法吸引果汁、茶饮料的消费者来喝可乐。

就像小米品牌应该致力于成为手机品类代表，而不是推出小米电视、小米空调等一大堆品类。这样消费者就不知道小米到底代表什么，买手机时也就不再考虑小米品牌（不要笑，不要觉得我在说胡说，在2015年的确有国产顶尖定位专家正告雷军：“小米的战略偏航了”）。

事实上，在品牌和品类之间划等号，会将品牌锁死在品类中，一则这会导致品牌的生意完全从品类中来，品类规模就是增长的上限，就是品牌天花板；如此一来品牌只能与品类的生命周期同呼吸共命运，当品类下滑或衰落，那么品牌也只能跟着没落。

就像多年来强调“好空调，格力造”的格力集团遭遇增长困境，而多元化发展的美的集团却能焕发第二春一样。

二则单一品类品牌的认知一旦形成，消费者认知固化，就会极大限制品牌延伸，限制商业上的可能性，如果小米只自己定位为手机品类，那它就不能造车了。如果消费者只认为小米=手机，那么小米汽车也就不会有人买。

既然这种模式存在很大的局限，那么我们就要回归本质，重新回到消费者的决策模式上去思考问题。其实，消费者真正的决策模式叫做“场景思考，标签认知，品牌表达”。