最佳+京东白条能扫的商家收款码（商家秒到的几种方法）

**yilai8** 发表于 2025-3-20 12:46:23 · **yilai8** 发表于 2025-3-20 12:46:23

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  总之，想要在2025年顺利兑现京东白条，掌握这些技巧就够了！快去试试吧，让你的消费体验更升级！

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　　近日，先锋基金一则人事变动公告引发行业关注：融通基金前总经理张帆时隔近一年重返公募行业，正式履新先锋基金总经理。这位在证券与基金行业深耕26年的“老将”，以低调姿态再度站到聚光灯下，掌舵这家股权结构刚经历重大调整的中小基金公司。
　　来源：先锋基金公告
　　从营业部到公募高管：一个行业“老兵”的进阶路
　　回溯张帆的职业生涯，恰是中国资本市场从草莽走向成熟的缩影。90年代末，他初入证券行业，在上海远东证券公司上海金桥路证券营业部担任总经理助理。彼时证券行业正值佣金战白热化阶段，营业部成为机构竞争的前线战场。张帆从总经理助理起步，逐步展现业务拓展和管理能力，后升任公司经纪业务总部副总经理。
　　先锋基金总经理张帆
　　2009年4月，按政策要求，新时代证券有限公司吸收合并上海远东证券有限公司，张帆开启了职业生涯的关键跃升期。他担任起新时代证券经纪业务管理总部董事总经理，之后担任总经理助理，2013年张帆升职成为新时代证券的副总经理。这段经历为他积累了丰富的渠道管理经验和机构资源，也让他亲历了2015年股市剧烈波动对行业的冲击。
　　掌舵融通基金：科技赋能改革与规模突围
　　2017年6月，张帆迎来职业转折，出任融通基金总经理。彼时公募行业头部效应初显，中小基金公司生存压力加剧。他主导推动投研体系改革，加大权益类产品布局，在他任职期间，融通基金资产管理规模显著增长，由接任时的651亿元增至离任时的1451亿元。
　　此外，2019年5月，融通基金推出“融通定投宝”，为公募基金行业首个以定投为主题的理财APP，通过对指数的价值判断以及市场情绪变化，对定投资金的调节，并在适当的时机兑现收益，力争通过对定投节奏的把握，在控制风险的情况下实现高于传统定投的收益。
　　“在经济释放新动能的新阶段、在大资管行业转型的背景下，融通基金将不忘初心，继续耕耘，不负时代，不负持有人。”张帆曾表示。
　　在张帆任上，融通基金还完成了实控人变更。2022年，证监会核批复准新时代证券股份有限公司变更主要股东及融通基金管理有限公司变更实际控制人。公司相关文件显示，公司股权结构现为诚通证券持股比例60%、日兴资产管理有限公司持股比例40%。
　　然而2024年4月，张帆因“家庭原因”突然离任总经理职务，由商小虎代任总经理。至此，融通结束“张帆时代”。接近人士透露，这位常驻深圳的职业经理人或许需要时间平衡家庭与工作。如今选择加盟总部位于北京的先锋基金，既延续了公募情结，也透露出其职业规划的新考量。
　　“临危受命”：接棒股权动荡后的先锋基金
　　张帆此次出山恰逢先锋基金关键转折期。就在其上任前两周，金融科技公司指南针通过收购股权实现对先锋基金的绝对控股，持股比例达61.7%，先锋基金将被纳入指南针合并报表范围，标志着这家成立9年的基金公司正式纳入互联网财富管理生态圈。
　　不过，先锋基金的现状并不乐观。先锋基金成立于2016年5月16日，是经中国证监会批准的公募基金管理公司，注册资本为1.5亿元人民币。Wind数据显示，截至3月19日，先锋基金旗下管理了9只公募基金，合计管理规模为27.49亿元，在行业中排名164名。其中两只债券型基金规模为26.36亿元，占比达 96%，其余产品规模皆不足5000万元，属于 “迷你基” 范畴，整体管理规模较小、产品策略失衡以及产品业绩平平，导致其市场竞争力相对薄弱。
　　来源：Wind
　　在业绩方面，从2016年至2020年有净利润披露的年份里，公司均处于亏损状态。自2019年因股东联合创业集团被强制执行，先锋基金在最近五年半都没有新发产品，截至目前，公司仅有4位基金经理，分别为杜旭、黄意球、刘志强、曾捷，投资年限都在五年以下。
　　来源：Wind
　　对于张帆而言，掌舵股权更迭的先锋基金，恰似一场逆流而上的突围战——既要化解存量困局，更需借股东科技基因开辟新航道。一方面，指南针拥有超1500万金融信息服务用户，为先锋基金带来潜在流量转化空间；但另一方面，公司当前管理规模不足30亿元，且存在产品线单一的问题。如何借助股东科技基因实现差异化竞争，如何平衡短期规模压力与长期投研建设，将成为这位新任总经理的核心课题。
　　行业观察人士指出，张帆兼具传统证券业务功底和公募管理经验，这种复合背景或有助于搭建连接互联网平台与资管业务的桥梁。而他在融通基金时期推动的投研体系改革经验，也可能为先锋基金的突围提供参考路径。
　　而指南针表示，公司后续将按计划推进先锋基金整合，整合过程需大量人力、资金投入，并协助化解其业务风险，这将使公司资产结构与经营状况发生变化。若先锋基金整合效果未达预期，公司开展公募业务的效果可能也会不及预期，进而面临相应风险。应对措施上，公司将根据先锋基金后续整合工作的相关安排，加大人才引进力度、完善先锋基金的公司治理、提升合规风控水平，使其各项业务尽快步入正轨。
　　从营业部业务员到掌舵公募基金，张帆的二十六年职业生涯始终与资本市场共振。在行业马太效应加剧的当下，这位“老将”能否带领先锋基金实现破局，或许将成为检验传统资管人与互联网平台融合创新的又一案例。
3月17日，美国快时尚品牌Forever 21的母公司Catalyst Brands向特拉华州法院提交第二次破产保护申请。这一事件源于Forever 21线下客流减少、电商竞争加剧及供应链效率低下等问题。Forever 21由张氏夫妇于1984年在洛杉矶创立，曾是快时尚行业的领军者，但因缺乏品牌溢价能力、定位模糊以及库存风险增加，逐渐失去竞争力。
六年内两度深陷破产泥潭，快时尚鼻祖Forever 21的坠落轨迹再次敲响行业警钟。
3月17日，Forever 21的母公司Catalyst Brands向美国特拉华州法院提交破产保护申请，这家曾经的快时尚巨头，当前资产估值仅为1亿~5亿美元，负债却高达10亿~100亿美元。根据文件，2024年Forever 21损失了1.5亿美元，2025年预计亏损约1.8亿美元。
在全球快时尚行业加速洗牌的当下，Zara、HM也面临增长困境，而Shein、Temu等新兴电商巨头正在重塑行业规则。当“几个月的生产周期”被压缩到“7~15天”，传统快时尚品牌还能快得起来吗？

Forever 21债权人超万名
3月17日，美国快时尚品牌Forever 21的母公司Catalyst Brands向特拉华州法院提交第二次破产保护申请。这是该品牌在六年内经历的第二次破产危机，其困境主要源于线下商场客流的持续萎缩及电商竞争的加剧。
媒体报道，法庭文件披露，Forever 21目前在美国运营约350家门店，已经开始清仓大甩卖。但由于未能找到潜在买家，公司很可能启动全面清算程序。不过，其商标与知识产权仍由Authentic Brands集团持有，这意味着未来该品牌可能以其他形式延续。
值得注意的是，Authentic Brands首席执行官Jamie Salter曾在2024年公开承认，收购Forever 21是“职业生涯中最大的失误”。
财务数据显示，Forever 21当前资产估值仅为1亿~5亿美元，负债却高达10亿~100亿美元，债权人数量超过1万名。公司表示，若能在破产保护期内寻得合适的收购方，将推动持续经营交易。目前，其美国境内门店及官网仍正常运营，国际业务也未受到影响。
此次破产背后折射出更深层的资本迷局。2025年1月，Forever 21的原母公司Sparc集团（由Authentic Brands与西蒙地产、布鲁克菲尔德资管共同成立）与百货连锁品牌JC Penney合并，组建新实体Catalyst Brands。合并声明中，公司曾暗示正在为Forever 21“探索战略选项”，但最终未能扭转颓势。
这家由韩国移民张氏夫妇于1984年在洛杉矶创立的品牌，曾是快时尚行业的标杆。巅峰时期，其全球门店数量超过800家（美国占500家），年销售额可达41亿美元。上海南京东路到南京西路，就曾经有Forever 21上海一号店。
然而，随着快时尚行业加速迭代、线上购物兴起，以及大型购物中心衰落，Forever 21逐渐失去竞争力。2019年首次破产重组后，其门店规模已缩减近半。
根据相关文件，仅在2024年，Forever 21就损失了1.5亿美元，预计2025年将损失约1.8亿美元。
对于Forever 21走向破产的原因，无时尚中文网创始人唐小唐分析称，Forever 21的核心问题在于缺乏品牌溢价能力，随着ZARA、HM等欧洲品牌以及优衣库进入美国市场，这些品牌凭借强大的品牌影响力、时尚的设计和高效的供应链，迅速抢占市场份额，Forever 21的规模逐渐缩小，品牌影响力也随之减弱。但与此同时运营成本居高不下，叠加持续亏损导致恶性循环。没有市占率和销售量的支撑，边际成本过高必然压缩利润空间，在经济下行周期中，这种经营模式更显脆弱。
时尚产业独立分析师、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄则认为，虽然外部环境有诸多问题，但Forever 21破产更多的因素在于内部自身经营问题：“Forever 21在品牌定位上，处于一个尴尬的境地，价格既不够亲民以吸引对价格极度敏感的消费者，又缺乏足够的品牌溢价来支撑较高的定价，难以与中高端品牌竞争。这种不上不下的定位导致其目标客户群体模糊，市场认知度不断下降。”
巨头瞄向高端市场
“考虑到来自外国快时尚公司的竞争??以及成本上升、影响我们核心客户的经济挑战和不断变化的消费趋势，我们一直无法找到可持续发展的道路。”Forever 21首席财务官布拉德塞尔（Brad Sell）在一份声明中表示。
随着电商渠道的迅猛发展，本来以“更新快、价格低”为竞争优势的快时尚突然不灵了，电商渠道强大的供应链建设不断挑战着传统快时尚品牌构筑的边界。
“原本几个月的周期，现在已经被压缩到了7~15天。”唐小唐对《每日经济新闻》记者表示，生产力供应链的效率速度在加速，原本快时尚依赖“大规模生产+季节性上新”，但如今“小单快反模式”兴起，Shein等平台能以超小批量试水，这让传统快时尚的库存风险更大。
Forever 21的溃败并非个案。过去几年，Topshop、New Look等品牌相继经历大规模关店，快时尚巨头——优衣库母公司迅销、ZARA母公司Inditex以及HM2024年营收增速均出现下滑。
整个快时尚行业当下呈现出复杂的态势，各品牌都在努力提高反应速度，向“快”发展。这不仅包括产品更新速度，还涉及供应链、市场响应等多个方面。
程伟雄认为，在激烈的竞争中，品牌找到自己的定位非常关键，他举例，在面对市场竞争时，尤其是新兴品牌如Shein等带来的冲击，ZARA展现出了一定的优势。“ZARA的核心竞争力在于其独特的‘平替’模式。它善于模仿轻奢和奢侈品牌，但又不是直接抄袭，把平替做到极致。”程伟雄说。

但即便是ZARA，也并非高枕无忧。新兴品牌的崛起、中国供应链平价产品的冲击以及线上产品销售模式的变化。HM、ZARA等已经开始通过关店、涨价等方式，应对通胀挑战。唐小唐认为，在经济环境不稳定和生活压力增大的背景下，消费者对价格变得更加敏感，追求高性价比的产品成为主流消费观念。“价格竞争仍将是未来快时尚市场竞争的重要手段，但会有底线。”程伟雄认为。
谈到未来快时尚的竞争态势，程伟雄认为，“快”依然是关键，尤其是形象款和流行款的更新速度要加快，但品牌也需保持自身风格烙印，不能一味追求快而失去品牌特色。此外，柔性供应链的重要性日益凸显，它能帮助企业更好地适应市场变化，快速调整生产和供应。
对于Forever 21破产重组后的发展方向，程伟雄表示，由于新资本的进入，公司未来充满不确定性。但作为一个时尚品牌，若想重新崛起，必须紧密围绕年轻消费者展开。深入了解年轻群体的时尚喜好、消费习惯和价值观念，通过推出符合他们需求的产品和营销策略，重新赢得市场份额。
作为快时尚行业兴衰的缩影，Forever 21的二次破产折射出传统零售模式在供应链效率、消费趋势迭代中的生存挑战。快时尚商业模式虽未彻底走向“终局”，但已站在十字路口。
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