松下冷链纪连峰部长“提升团队能力”

我爱念念 · 发表于 2018-12-6 16:06:52

      松下冷链学堂利用周末开展管理干部参加的“小班”课堂活动,从“小班”的一系列讲座中我受到了很多启发、也有了很多思考，特别是行动教练的课程让我印象尤其深刻。随着课程的展开及课后对行动教练工具和原理学习，越来越让我相信：最好的管理者是教练。
      那么什么是行动教练呢？行动教练的定义是：运用对话技术支持个人实现组织目标的协作过程。
      定义中有结个关键词：
      对话技术：通过深度倾听、有利提问、有效反馈进行对话和沟通
      支持：启发被指导者解决问题，而不是代替被指导者解决问题。
      组织目标：体现结果导向、关注团队目标的实现。
      过程：说明教练是持续的，不是一次性的。
      行动教练目的是最大化发挥团队成员的主观能动性、自动自发、全员参与、释放潜能、不但用部下的身体更重要的是用部下的智慧、发展和培养部下、构建有长效机制的管理梯队。
      但是否传统的指令型管理就不再重要了呢，指令型管理在紧急重要事项的快速对应、强制KPI指标确定上有不可替代的优势。同管理者在团队中起的作用上一样，发挥木桶的长板效用起着决定性的作用，而教练型管理发挥的是必要的、着眼未来的、是有益于补充短板长度、强度的作用，也是让团队成员成长速度满足事业发展速度的需要。
      我们每个人耳熟能详的三国演义中的人物，被誉为智慧化身的诸葛亮，智计百出、神机妙算让人叹为观止。而其个人又能鞠躬尽瘁、死而后已，所以后人多有褒赞也实属应该。但事事亲力亲为，让团队目标的实现越来越依赖团队领导个人，让部下仅依靠锦囊赢得胜利，典型的用手不用脑，忽视部下能力培养提升。个人陨落，满盘皆输，终落下了出师未捷身先死、长使英雄泪满襟的哀叹。虽可歌可泣，实为不智。
      前通用电气董事长兼CEO杰克韦尔奇在上任伊始，一名资深员工在退休道别时说道：公司花费了昂贵的薪酬雇用了我的身体，而实际上公司可以不花一分钱雇用我的大脑。韦尔奇还说了以下这番话表述他对团队管理者的理解：
      “在你成为领导者之前，成功的概念只局限在你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为团队领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。“领导者的成功指的不是你在做什么。而是你领导的团队能取得什么样的成果”
      在冷链工作的员工应该感到庆幸，因为公司建立了很多让员工能发挥智慧的平台：全员提案活动、板粉活动、IE活动、全公司级别的QC小集团活动、安全自检互检活动、冷链学堂活动、以及2017年即将开展的CB活动，这些活动既体现了松下“造物之前先造人”的理念，又为企业员工提供了贡献智慧、自我提升的平台。表面上是降成本、降费用、改善品质，更深层次又何尝不是着眼公司未来发展需要，育人传道、锤炼提升组织成员能力的需要呢！美中不足的是这些活动还不够普及、各部门参与的程度也参差不齐，还存在着很多盲点。做为团队的领导者如何支持、期待、信任团队成员通过参与这些贡献智慧活动来获得能力提升来支撑团队目标达成、公司长远发展不正是我们应该努力的方向吗？
      管理者不一定需要成为专家，但管理者更应该成为教练，“忙”不一定是理由，“盲”却一定会制约发展。着眼未来，需提升团队能力。

松下冷链纪连峰部长“提升团队能力”

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